首席研究 · 财道传习社
带财务同仁系统性破解FSSC的五大伪问题——以便降低整个国内企业财务组织向FSSC转型过程中不必要的思想压力和由此带来的内部“摩擦系数”。
伪问题1： 大裁员是不可避免的吗？
A： 可以说，相当数量的CFO在决策是否推行FSSC的过程中，传说中的“FSSC将带来大裁员”的压力，使得这一决策变得不再那么单纯，尤其是时常面对所谓“维稳压力”的央企或大型地方国企。
不难发现，所谓FSSC带来大裁员的真相是，在整个体系的财务作业模式发生全面变革的情况下，如何引领在浸淫旧模式多年的财务团队及时跟上这种变化。
如今的“大智移云”为代表的IT技术迭代之快之深，早已是10年前国内企业还在纠结于ERP的状态不可同日而语，相当数量的行业领先企业，即便在没有实施FSSC的状态下，其财务团队对新事物、新技术的接受与掌握程度，也远较10年前好的太多。
别忘了，目前大多数大型企业从事基础财务工作的人员，其年龄段普遍在85后、90后乃至95后这样一个状态，他们对FSSC所普遍依托的“大智移云”不仅早有接触，其代际文化本身也更具变革基因，学习能力也更强。
所以，FSSC所引发的有关裁员或者人才流失的问题，其本身在于如何激发团队的变革能力和学习能力。
伪问题2： 一次性投入要特别大吗？
A： 通常在企业重大问题决策中经常会面临两个问题，一个是“钱从哪儿来？”，另一个是“人往哪儿去？”。
讨论完FSSC实施中人的问题之后，势必面临整个项目资金投入的问题。
作为一个常态化的IT项目或者咨询项目，建设过程中任何一次性投入的问题都是一目了然的。但FSSC恰恰不是这类的项目，它是一个标准的组织变革行动。所以，上述问题所涉及的只是这个组织变革行动的基础投入成本。
一个好消息是，随着IT技术的迭代升级，以及“大智移云”等应用场景与模式的快速变化，就整个FSSC建设所需的额外IT投入正在进入快速下降的通道之中。
比如，原本在整个项目中占据一定成本比例的扫描设备，反而由于国内企业的后发优势，在如今电子发票启动与智能手机广泛普及以及《会计法》面临大修（对FSSC而言主要是涉及到作业凭证的全环节流转应用存储等）的前提下，扫描系统这块投入的必要性也在快速降低。
从这个角度而言，传统的参照财富500强模式的经典型FSSC的建设正在失去吸引力。
对于营业规模在数十亿元的民企集团来说，运用移动互联网的开放性所带来的SAAS应用红利，的确可以使的原本是营业收入千亿元企业集团的“豪华大餐”的FSSC，正在成为普惠至中型企业集团的“工作餐”。
底层体系搭建的综合成本最低甚至可以在百万元这样一个档次。
当然，另一个具有挑战性的消息是，基于组织变革的长期持续性投入更为关键。而且这种投入往往并不是可见的短期资金投入，而是业务流程的不断迭代、外部应用的不断关联等。
伪问题3： 选址还那么重要吗？
A： 不可否认，选址曾经在国内企业建设FSSC的过程中占据着重要的决策系数。建设财务共享中心在选址上应充分考虑人力资源的可获得性、交通的便捷性、当地IT环境的先进性以及当地税收等监管环境的友好性等几个关键因素。
然而，时移世易，如今上述几个因素都很难再对FSSC的选址上构成重大干扰。
首先，从人力资源的可获得性上来看，如果能在家乡谋得一份既能发挥自身技能专长，又能避开过高的生活成本，何乐而不为；
其次，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越来越难以成为FSSC选址上的重大考量因素了；
第三，目前国内IT应用环境较之10年前已经完全不可同日而语。方兴未艾的移动互联网应用的快速普及，更是给FSSC的快速部署和高效运营提供了强大的支撑；
第四，税收等监管环境的“地方红利”正在快速消退。在税收法定原则的框架下，各地区一律不得自行制定税收优惠政策。因此，这一因素也已经淡出选址攻略的考量范围。
伪问题4： 业务部门阻力一定会很大吗？
A： 从FSSC建设的最常见的“扳机”式发起动机，无外乎压缩成本和加强管控这两大直接动因。
通过本土企业10余年的从无到有、从理论到实践的全面摸索，如今FSSC在建设过程中对业务部门在心理层面和日常运营层面的冲击多有各种成熟的预案应对，在很大程度上化解了业务部门的各种反弹。
加之经济环境迫使越来越多的企业寻求精益化管理的转型，这都使得目前本土企业的董事会、管理层或者老板对于财务体系建设重要性的认知远超10年前。
上述的种种变化，都在很大程度上提升了CFO乃至整个财务体系的话语权。
因此，所带来的影响力的此消彼长和管理层关注点的重点切换背景下，以及操作层面的水平与技巧的不断提升，越来越多的FSSC建设并没有遇到早前常见的业务部门强力反弹。
伪问题5： FSSC一定是低附加值的吗？
A： 应该说对FSSC在价值活动区间的定位，目前国内企业大多数仍然将其归入低价值活动区间。但未来，这种定位必然要向更高的价值活动区间移动。
这主要源于全球领先企业对于共享服务概念的认知在不断加深所致。
比如，GE的司库业务就已经归入全球运营中心。而就在数年前，我们还认为司库是财务体系从运营管理向价值创造跃迁的一个主要方向；再比如，大量的基础管理会计分析功能也都普遍集中在运行良好的FSSC之中。
随着“大智移云”在业务流上的广泛应用，越来越多的基础核算工作在业务端就可以得到完成，而且在第三方平台的帮助下，作为FSSC平常处理最多的管理费用类票据量正在得到大幅度优化。
作业量的减化以及数据获得性的优化，使得FSSC得以有余力完成更多初级以及中级的数据分析工作。
这一变化带来了一个意外的好处，即FSSC现有作业团队赢得了一个远胜当初定位的职业上升通道，进一步降低了人员的流失率。
从国内领先的FSSC案例中，大致可以判断出其价值活动区间已经涵盖了100%的基础财务+50%甚至更多的业务财务领域。
显然，这样一个比例再笼统地将其归为低附加值已经不合时宜了。从这个角度来说，只有深入业务一线的高级业务财务和管理层业务伙伴级的战略财务是目前的FSSC无需切入的领域。
首席研究 · 财道传习社
带财务同仁系统性破解FSSC的五大伪问题——以便降低整个国内企业财务组织向FSSC转型过程中不必要的思想压力和由此带来的内部“摩擦系数”。
伪问题1： 大裁员是不可避免的吗？
A： 可以说，相当数量的CFO在决策是否推行FSSC的过程中，传说中的“FSSC将带来大裁员”的压力，使得这一决策变得不再那么单纯，尤其是时常面对所谓“维稳压力”的央企或大型地方国企。
不难发现，所谓FSSC带来大裁员的真相是，在整个体系的财务作业模式发生全面变革的情况下，如何引领在浸淫旧模式多年的财务团队及时跟上这种变化。
如今的“大智移云”为代表的IT技术迭代之快之深，早已是10年前国内企业还在纠结于ERP的状态不可同日而语，相当数量的行业领先企业，即便在没有实施FSSC的状态下，其财务团队对新事物、新技术的接受与掌握程度，也远较10年前好的太多。
别忘了，目前大多数大型企业从事基础财务工作的人员，其年龄段普遍在85后、90后乃至95后这样一个状态，他们对FSSC所普遍依托的“大智移云”不仅早有接触，其代际文化本身也更具变革基因，学习能力也更强。
所以，FSSC所引发的有关裁员或者人才流失的问题，其本身在于如何激发团队的变革能力和学习能力。
伪问题2： 一次性投入要特别大吗？
A： 通常在企业重大问题决策中经常会面临两个问题，一个是“钱从哪儿来？”，另一个是“人往哪儿去？”。
讨论完FSSC实施中人的问题之后，势必面临整个项目资金投入的问题。
作为一个常态化的IT项目或者咨询项目，建设过程中任何一次性投入的问题都是一目了然的。但FSSC恰恰不是这类的项目，它是一个标准的组织变革行动。所以，上述问题所涉及的只是这个组织变革行动的基础投入成本。
一个好消息是，随着IT技术的迭代升级，以及“大智移云”等应用场景与模式的快速变化，就整个FSSC建设所需的额外IT投入正在进入快速下降的通道之中。
比如，原本在整个项目中占据一定成本比例的扫描设备，反而由于国内企业的后发优势，在如今电子发票启动与智能手机广泛普及以及《会计法》面临大修（对FSSC而言主要是涉及到作业凭证的全环节流转应用存储等）的前提下，扫描系统这块投入的必要性也在快速降低。
从这个角度而言，传统的参照财富500强模式的经典型FSSC的建设正在失去吸引力。
对于营业规模在数十亿元的民企集团来说，运用移动互联网的开放性所带来的SAAS应用红利，的确可以使的原本是营业收入千亿元企业集团的“豪华大餐”的FSSC，正在成为普惠至中型企业集团的“工作餐”。
底层体系搭建的综合成本最低甚至可以在百万元这样一个档次。
当然，另一个具有挑战性的消息是，基于组织变革的长期持续性投入更为关键。而且这种投入往往并不是可见的短期资金投入，而是业务流程的不断迭代、外部应用的不断关联等。
伪问题3： 选址还那么重要吗？
A： 不可否认，选址曾经在国内企业建设FSSC的过程中占据着重要的决策系数。建设财务共享中心在选址上应充分考虑人力资源的可获得性、交通的便捷性、当地IT环境的先进性以及当地税收等监管环境的友好性等几个关键因素。
然而，时移世易，如今上述几个因素都很难再对FSSC的选址上构成重大干扰。
首先，从人力资源的可获得性上来看，如果能在家乡谋得一份既能发挥自身技能专长，又能避开过高的生活成本，何乐而不为；
其次，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越来越难以成为FSSC选址上的重大考量因素了；
第三，目前国内IT应用环境较之10年前已经完全不可同日而语。方兴未艾的移动互联网应用的快速普及，更是给FSSC的快速部署和高效运营提供了强大的支撑；
第四，税收等监管环境的“地方红利”正在快速消退。在税收法定原则的框架下，各地区一律不得自行制定税收优惠政策。因此，这一因素也已经淡出选址攻略的考量范围。
伪问题4： 业务部门阻力一定会很大吗？
A： 从FSSC建设的最常见的“扳机”式发起动机，无外乎压缩成本和加强管控这两大直接动因。
通过本土企业10余年的从无到有、从理论到实践的全面摸索，如今FSSC在建设过程中对业务部门在心理层面和日常运营层面的冲击多有各种成熟的预案应对，在很大程度上化解了业务部门的各种反弹。
加之经济环境迫使越来越多的企业寻求精益化管理的转型，这都使得目前本土企业的董事会、管理层或者老板对于财务体系建设重要性的认知远超10年前。
上述的种种变化，都在很大程度上提升了CFO乃至整个财务体系的话语权。
因此，所带来的影响力的此消彼长和管理层关注点的重点切换背景下，以及操作层面的水平与技巧的不断提升，越来越多的FSSC建设并没有遇到早前常见的业务部门强力反弹。
伪问题5： FSSC一定是低附加值的吗？
A： 应该说对FSSC在价值活动区间的定位，目前国内企业大多数仍然将其归入低价值活动区间。但未来，这种定位必然要向更高的价值活动区间移动。
这主要源于全球领先企业对于共享服务概念的认知在不断加深所致。
比如，GE的司库业务就已经归入全球运营中心。而就在数年前，我们还认为司库是财务体系从运营管理向价值创造跃迁的一个主要方向；再比如，大量的基础管理会计分析功能也都普遍集中在运行良好的FSSC之中。
随着“大智移云”在业务流上的广泛应用，越来越多的基础核算工作在业务端就可以得到完成，而且在第三方平台的帮助下，作为FSSC平常处理最多的管理费用类票据量正在得到大幅度优化。
作业量的减化以及数据获得性的优化，使得FSSC得以有余力完成更多初级以及中级的数据分析工作。
这一变化带来了一个意外的好处，即FSSC现有作业团队赢得了一个远胜当初定位的职业上升通道，进一步降低了人员的流失率。
从国内领先的FSSC案例中，大致可以判断出其价值活动区间已经涵盖了100%的基础财务+50%甚至更多的业务财务领域。
显然，这样一个比例再笼统地将其归为低附加值已经不合时宜了。从这个角度来说，只有深入业务一线的高级业务财务和管理层业务伙伴级的战略财务是目前的FSSC无需切入的领域。